加盟政策返利(格力渠道力的三大支柱：區(qū)域銷售公司+返利政策+股權(quán)綁定)，36創(chuàng)業(yè)加盟網(wǎng)給大家?guī)碓敿?xì)的介紹，讓更多的人可以參考:加盟政策返利(格力渠道力的三大支柱：區(qū)域銷售公司+返利政策+股權(quán)綁定)。
來自華創(chuàng)
首創(chuàng)區(qū)域性銷售公司，聚集優(yōu)質(zhì)資源
格力電器的渠道呈現(xiàn)多樣化發(fā)展的態(tài)勢(shì)，截至 2020 年底，公司在全國(guó)擁有 26 家區(qū)域 性銷售公司，4 萬(wàn)多家網(wǎng)點(diǎn)，與阿里、京東、蘇寧和國(guó)美等電商及 KA 均保持良好合作伙伴關(guān)系。目前公司銷售主要 依賴于專賣店模式，專賣店銷量占總銷量的 80%左右。格力線下專賣店可以分為銷售公司直營(yíng)專賣店、代理商直營(yíng) 專賣店及經(jīng)銷商專賣店三種。公司銷售由區(qū)域性銷售公司負(fù)責(zé)，區(qū)域性銷售公司負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)代理商及經(jīng)銷商的對(duì)接 與管理，從銷售層級(jí)來看，經(jīng)銷商門店層級(jí)最長(zhǎng)，需要經(jīng)過“格力電器-區(qū)域性銷售公司-代理商-經(jīng)銷商”多個(gè)層級(jí)， 而電商渠道相對(duì)較短，只需經(jīng)過“格力電器-電商”或者“格力電器-區(qū)域性銷售公司-電商”，層級(jí)明顯縮減。
區(qū)域性銷售公司優(yōu)勢(shì)明顯。區(qū)域性銷售公司首創(chuàng)于 1997 年，集中了區(qū)域內(nèi)優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商資源，進(jìn)一步增強(qiáng)了公司對(duì)渠 道的把控力。在區(qū)域性銷售公司成立前，區(qū)域內(nèi)多家經(jīng)銷商各自為政。1996 年格力在湖北的 4 家空調(diào)經(jīng)銷商為搶占 市場(chǎng)份額競(jìng)相降價(jià)、竄貨、惡性競(jìng)爭(zhēng)，使得格力空調(diào)的市場(chǎng)價(jià)格混亂，公司利益受損。基于此，格力第一家區(qū)域性 銷售公司由此誕生，當(dāng)時(shí)格力和湖北經(jīng)銷商聯(lián)合，成立以資產(chǎn)為紐帶，以格力品牌為旗幟，互利雙贏的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體 ——湖北格力空調(diào)銷售公司。區(qū)域性銷售公司聯(lián)合了每個(gè)區(qū)域的大型經(jīng)銷商，共同出資參股組建銷售公司，格力輸 出品牌和管理，統(tǒng)一了渠道、網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)和服務(wù)，產(chǎn)權(quán)清晰，激勵(lì)機(jī)制明確，有助于將制造商與經(jīng)銷商組成利益共 同體。與傳統(tǒng)經(jīng)銷商的模式相比，股份制區(qū)域性銷售公司優(yōu)勢(shì)明顯：1）集中區(qū)域內(nèi)優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商資源，形成利益共同 體，統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)、統(tǒng)一渠道和服務(wù)，有利于優(yōu)質(zhì)資源共享；2）增強(qiáng)渠道把控力，有效平衡經(jīng)銷商的競(jìng)合關(guān)系，避免區(qū) 域內(nèi)經(jīng)銷商因?yàn)樽陨砝娑沟霉纠媸軗p；3）綁定經(jīng)銷商利益，實(shí)現(xiàn)公司與經(jīng)銷商的共贏。
股權(quán)結(jié)構(gòu)引入經(jīng)銷商，深度綁定利益
格力電器的線下渠道依賴于區(qū)域性銷售公司，全國(guó) 26 家區(qū)域性銷售公司由北京盛世恒興格力國(guó) 際貿(mào)易有限公司控制，而北京盛世恒興的實(shí)際控制人徐自發(fā)家族也正是河北京海擔(dān)保的實(shí)際控制人。2007 年為深度 綁定經(jīng)銷商利益，公司第一大股東格力集團(tuán)將其持有的 10%的公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓給由公司 10 家重要經(jīng)銷商組建而成的河 北京海擔(dān)保投資有限公司，作為公司戰(zhàn)略合作伙伴引入。受讓 10%股權(quán)后，河北京海擔(dān)保成為當(dāng)時(shí)公司的第二大股 東，截至 2020 年第一季度，河北京海擔(dān)保仍持有公司 8.91%股權(quán)，為公司第三大股東，京海擔(dān)保的實(shí)際控制人與公 司線下渠道的實(shí)際控制人一致，深度綁定公司與經(jīng)銷商的利益，提高了公司對(duì)渠道的把控權(quán)，有助于兩者協(xié)同發(fā)展。
返利拉動(dòng)銷售積極性，筑就富余利潤(rùn)池
返利政策是格力渠道布局的重要舉措。1995 年格力自創(chuàng)“淡季返利”的銷售政策，鼓勵(lì)客戶在淡季投入資金，依據(jù) 經(jīng)銷商淡季投入資金數(shù)量，給予相應(yīng)價(jià)格優(yōu)惠或補(bǔ)償?shù)龋冉鉀Q了公司淡季生產(chǎn)資金短缺，又緩解了旺季供貨壓力。 淡季返利在一定程度上能夠平滑公司生產(chǎn)和銷售的季節(jié)性波動(dòng)，根據(jù)產(chǎn)業(yè)在線數(shù)據(jù)顯示，2008 年-2020 年期間格力 家用空調(diào)每月產(chǎn)銷的波動(dòng)性明顯小于美的。產(chǎn)銷季節(jié)性的平滑有利于公司充分利用生產(chǎn)資源，提高公司整體的產(chǎn)能 利用率。
公司而后推出銷售返利政策，銷售返利指經(jīng)銷商一定期內(nèi)累計(jì)購(gòu)買貨物達(dá)到一定數(shù)量，或者由于市場(chǎng)價(jià)格下降等原 因，公司給予經(jīng)銷商相應(yīng)的價(jià)格優(yōu)惠或補(bǔ)償?shù)取６髦樵凇镀逍刑煜隆芬粫刑峒啊?996 年涼夏之年結(jié)束時(shí)，為彌 補(bǔ)經(jīng)銷商的損失，返利 1 億元，不付現(xiàn)金，按每位經(jīng)銷商銷售額的多少，分別打入下一個(gè)年度”。銷售返利以返還 部分利益的方式拉動(dòng)經(jīng)銷商銷售積極性，在一定程度上能夠助力公司營(yíng)收增長(zhǎng)。
銷售返利筑就公司富余的利潤(rùn)蓄水池。銷售返利在拉動(dòng)經(jīng)銷商積極性的同時(shí)也形成了富余的利潤(rùn)蓄水池。長(zhǎng)期以來， 格力對(duì)銷售返利采用“無紙化操作”，根據(jù)公司公告等公開資料可知，格力的銷售返利以非現(xiàn)金支付，銷售返利的 計(jì)提和兌現(xiàn)主要影響“銷售費(fèi)用”和“其他流動(dòng)負(fù)債”這兩個(gè)科目，返利的計(jì)提和兌現(xiàn)力度變動(dòng)會(huì)影響利潤(rùn)，因此 其他流動(dòng)負(fù)債項(xiàng)目一直被視為公司重要的利潤(rùn)蓄水池。2020年底公司其他流動(dòng)負(fù)債633.62億元，其中銷售返利618.78 億元，占比 97.66%。
對(duì)應(yīng)公司營(yíng)收規(guī)模與銷售返利規(guī)模、銷售毛利率和銷售費(fèi)用率發(fā)現(xiàn)，公司銷售返利增速多數(shù)時(shí)候超過營(yíng)收增速，推 測(cè)公司存在超額計(jì)提銷售返利的情況。2009 年-2011 年間，銷售返利增速放緩，公司較此前減少了返利的計(jì)提力度 或加大了返利兌現(xiàn)的力度，對(duì)應(yīng)的公司毛利率下降，凈利率有所抬升，但疊加該時(shí)期原材料成本回升，帶動(dòng)公司的 凈利率也出現(xiàn)小幅下降；2011 年-2013 年間，銷售返利同比增速逐年增長(zhǎng)，公司返利計(jì)提力度遠(yuǎn)超兌現(xiàn)力度，兌現(xiàn) 力度可能有所下滑，公司毛利率提升，凈利率應(yīng)略有下滑，但疊加該時(shí)期原材料成本下滑，公司毛利率和凈利率同 步攀升，且毛利率提升幅度超凈利率；2020 年公司營(yíng)收負(fù)增長(zhǎng)，且銷售返利同比增速大幅下滑，返利的計(jì)提力度不 及兌現(xiàn)力度，對(duì)應(yīng)公司的毛利率下降，凈利率提升加盟政策返利，公司財(cái)務(wù)指標(biāo)表現(xiàn)符合預(yù)期；2020 年-2020 年，公司銷售返利 計(jì)提同比增速持續(xù)走低，但營(yíng)收增速有所回升，返利計(jì)提的力度不及兌現(xiàn)力度，對(duì)應(yīng)的銷售毛利率下降，凈利率應(yīng) 提升，財(cái)務(wù)指標(biāo)表現(xiàn)符合預(yù)期。
利潤(rùn)蓄水池如何放水？公司銷售返利的計(jì)提和兌現(xiàn)會(huì)影響到銷售費(fèi)用和其他流動(dòng)負(fù)債科目，通過合理推測(cè)調(diào)節(jié)計(jì)提 和兌現(xiàn)的力度可以影響公司毛利潤(rùn)和凈利潤(rùn)。當(dāng)公司適當(dāng)降低返利計(jì)提比例，加大當(dāng)期返利兌現(xiàn)力度使得銷售返利 的計(jì)提金額小于兌現(xiàn)支付金額，其他流動(dòng)負(fù)債減少，公司銷售費(fèi)用會(huì)相應(yīng)降低，因此企業(yè)的凈利潤(rùn)將對(duì)應(yīng)增加。
流量紅利消退，私域有待充分挖掘。
互聯(lián)網(wǎng)逐步從流量進(jìn)入存量階段，獲客成本不斷攀升，私域流量概念興起。公 域與私域概念相對(duì)加盟政策返利，公域如同流動(dòng)的河水，在公共范圍內(nèi)每個(gè)企業(yè)都可以觸達(dá)；而私域如同蓄水池，相對(duì)私密，私 域內(nèi)的用戶可反復(fù)利用觸達(dá)，相較之下私域具備穩(wěn)定、成本低且可重復(fù)利用等多重優(yōu)勢(shì)。在整體流量紅利消退，買 量成本攀升的情況下，私域運(yùn)營(yíng)正逐步成為互聯(lián)網(wǎng)新趨勢(shì)。從公域與私域的角度來看待現(xiàn)在家電的渠道： KA 和第三方電商平臺(tái)（京東、天貓等）類比于公域流量的概念，平臺(tái)銷售的家電品牌眾多，而家電公司自有的專賣 店渠道類似于私域流量的概念，品牌家電專賣店只能銷售自身品牌的產(chǎn)品，具有明顯的排他性。在線上流量紅利消 退下，互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)愈發(fā)重視線下市場(chǎng)，并且開始充分挖掘私域流量的可利用性。
根據(jù)《2020 年中國(guó)家電行業(yè)年度報(bào)告》顯示 2020 年線下市場(chǎng)渠道格局中除去蘇寧、 國(guó)美、五星以外其他渠道占比高達(dá) 71.5%，這部分中家電企業(yè)的自有渠道貢獻(xiàn)了較大比例。家電企業(yè)探索自建渠道 與當(dāng)年 KA 的強(qiáng)勢(shì)不無關(guān)系。2004 年成都國(guó)美對(duì)空調(diào)品類大幅促銷，格力被動(dòng)卷入價(jià)格戰(zhàn)交涉無果后選擇退出國(guó)美， 加速自建渠道的進(jìn)程。2005 年眾多家電制造企業(yè)為增強(qiáng)自身對(duì)渠道的控制力，擺脫對(duì) KA 的高度依賴，紛紛加入自 建渠道的熱潮中。
目前國(guó)內(nèi)三大白電龍頭中，美的取消二級(jí)經(jīng)銷商，線上對(duì)天貓和京東等第三方電商平臺(tái) 的依賴性相對(duì)較高，自有渠道銷售占比相對(duì)低；海爾智家此前改革經(jīng)銷體系，將原有體系內(nèi)的工貿(mào)公司變革為小微公司，劃分至體系外，由小微公司自負(fù)盈虧，2020 年底自有渠道涵蓋 8000 多家縣級(jí)專賣店、3 萬(wàn)余家鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)絡(luò)；格 力電器通過區(qū)域性銷售公司、返利政策及將經(jīng)銷商引入股權(quán)結(jié)構(gòu)等深度綁定了公司與經(jīng)銷商的利益，具備對(duì)渠道的 高度話語(yǔ)權(quán)，2020 年底公司在國(guó)內(nèi)擁有 26 家區(qū)域性銷售公司和 4 萬(wàn)多家網(wǎng)點(diǎn)。
格力通過區(qū)域性銷售公司和返利政策筑就了強(qiáng)大的線下渠道體系，線上渠道布局相對(duì) 較少。格力已意識(shí)到自身在線上渠道的弱勢(shì)，正在逐步布局發(fā)力，今年 3 月格力與天貓簽署了物聯(lián)網(wǎng)的合作協(xié)議， 雙方將從技術(shù)，售貨渠道等層面展開深度合作；4 月為進(jìn)一步完善銷售渠道，促進(jìn)線上銷售，公司在經(jīng)營(yíng)范圍中增 加電子商務(wù)業(yè)務(wù)，日益優(yōu)化渠道模式。
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