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電商巨頭各自扶持幾家社區團購的對壘，就像京東之外還有天貓，餓了么之外還有美團，每日優鮮之外還有拼多多：
區域實體連鎖巨頭孵化或戰略投資的區域龍頭； 物業巨頭扶持或戰略投資、擁有在管社區獨占資源的老大； 全國性連鎖實體零售企業擁有各自的社區團購成為標配服務。
而且隨著阿里、京東和美團、滴滴等巨頭紛紛加大對社區團購的投入并提升至“戰略高度”。中國市值排名前五的互聯網巨頭，已經全部入局社區團購。
這些似乎印證了我對社區團購趨勢預測的“正確性”。
這篇文章是我對社區團購的最新研究成果，核心內容是在再次火熱的行業背景下，以冷靜、理性地的態度分析社區團購如何才能更穩健地發展。
（本文圖表如無特別說明，均來自招商證券報告《周轉加速和成本降低，社區團購的供需框架》）
什么是“幸運者偏差”？
1941年，第二次世界大戰中，美國哥倫比亞大學統計學沃德教授Abraham Wald應軍方要求，利用其在統計方面的專業知識來提供關于《飛機應該如何加強防護，才能降低被炮火擊落的幾率》的相關建議。
沃德教授針對聯軍的轟炸機遭受攻擊后的數據，進行研究后發現：
機翼是最容易被擊中的位置電商實體店加盟，機尾則是最少被擊中的位置。
隨后，教授卻給出了一個“我們應該強化機尾的防護”的結論，這讓軍方指揮官很意外，畢竟數據顯示的是：“機翼是最容易被擊中的位置”。
所以軍方一致認為“應該加強機翼的防護”。
沃德教授則堅持認為：
根據統計的樣本，只涵蓋平安返回的轟炸機，這就意味著那些被多次擊中機翼的飛機，能夠安全返航。也就是說，確認機翼是最容易被擊中的位置，但不致命。
所以數據里，這些被擊中機翼的飛機許多都安全返航了。
而那些機尾被擊中的飛機卻無法返航，所以數據里沒有機尾被擊中的飛機。
那么，預算有限在保護上需要做出二選一的話，無疑必須加強機尾的保護。
軍方最終采用了教授的建議，后來證實該決策是正確的。
這個研究最終成為一個理論：幸存者偏差。
社區團購里的“機翼和機尾”
探尋社區團購的商業模式本質，就是以生鮮品類為核心，依托社區、實體店和團長資源進行在線銷售商品的社區新型零售電商模式。
社區團購有四大核心要素：
社區/實體店/團長（簡稱團長）、銷售工具（微信群、小程序）、供應鏈、倉儲配送。
從這四要素來看，顯然團長和供應鏈是最重要的部分，而團長相當于機翼。
那么，從以往的數據來看，團長肯定也是“最容易被擊中”的部分，這是因為電商的核心思維仍然是“流量為王”。
對于社區團購平臺來說，團長先是免費社區內流量的獲取者，然后才是服務者。
根據媒體數據，目前社區團購團長中，寶媽占比27%，社區店店長占比73%。
目前團長并沒有獨占性和排他性，所以“新千團大戰”的“地推大戰、搶人大戰”再次在社區團購上演：
美團優選7月15日在山東濟南開下全國首站，它在濟南公開亮相的方式，是一場規模浩大的“團長面簽與培訓會”，300多個有經驗的團長參會簽約。 拼多多一個月后在武漢開城，多多買菜正式上線。 一份多多買菜的地推員招聘材料顯示，地推員的主要工作，就是和社區團長溝通入駐多多買菜，優先挖做過社區團購的其他平臺團長。 拼多多武漢開城兩天后電商實體店加盟，美團優選開進武漢。 滴滴直接把當年網約車行業的燒錢打法搬了過來，一方面給團長高于行業平均水平的提成，同時在商品上降價補貼用戶。
如果說團長是機翼，供應鏈應該是機身，那么工具和倉儲配送應該就是機尾了。
強化“機翼”還是“機尾”？
供應鏈作為零售電商的重中之重，其重要性已經不用過多贅述。
剩下就是在團長和工具、倉儲配送二選一選擇強化的話，將如何選擇？
根據我對幾個社區團購的長期觀察和研究得出一個“幸存者偏差”的結論：強化工具和倉儲配送。
在武漢市場，美團沒有復制濟南從零到一的開城模式，而是直接將美團買菜在武漢地區的前置倉轉為社區團購，全盤接管美團買菜在武漢地區的流量和供應鏈，規模瞬間超越拼多多。
從這個案例可以看出，美團買菜和美團優選雙線作戰的戰略意義就在于：
通過前置倉自營的“美團買菜”在主要城市更快速獲取用戶和實現轉化，借此強化了供應鏈和倉儲配送體系。 然后再根據發展速度、成本、管理難度進行綜合評估，一旦認為競爭對手的“社區團購”模式更優，則可以快速地將“美團買菜”轉換為社區團購的“美團優選”。
相比于前置倉模式，社區團購的創新點在于通過團長低成本引流，解決了前置倉的流量問題，在一定程度上緩解了自營模式前期投入過高，后期流量難以持續低成長增長帶來的盈利難題。
目前美團優選的負責人是陳亮，美團高級副總裁、核心管理層S-team成員，直接向王興匯報。
這樣的組織結構能夠應對兩種商業模式的快速切換。
而且倉儲配送能力的不斷強化，還能進一步提高團長的滿意度和忠誠度，從而提升消費體驗。
另外，社區團購要實現盈利，如何降低倉儲配送成本同樣是關鍵。
以興盛優選為例，其全國的倉儲的平均成本約為0.95元/單。
其中履約成本可以拆分為四個部分：
1、倉庫內部分揀成本、倉庫內部的裝卸和搬運成本 2、從倉配送到網格倉、前置分撥倉 3、網格倉配送到門店 4、配送和履約過程中的損耗
基本上其它社區團購的成本結構大抵相同，除了阿里旗下的菜鳥驛站，由于是加盟和平臺模式，其倉儲配送成本屬于加盟商和第三方服務商，考驗的是平臺的系統規劃能力和算法設計。
進一步分析社區如何能盈利，需要重點關注品類成本、流量成本和履約成本。
目前生鮮品類作為高頻+剛需，是社區團購的重要流量來源。
從UE模型來看，生鮮與標品的團長傭金均為10%左右（流量成本），最大的差距在于履約成本——生鮮的履約成本為7~12%，高于標品。
而根據另外兩家頭部社區團購企業：食享會、鄰鄰壹的反饋，社區團購的自營物流成本可以控制到4%。
剛入局的企業反饋，社區團購的物流成本通常在8-10%左右，經過一段時間的運營，可以控制在6-8%之間。
因此，如何合理控制生鮮占比，并且通過供應鏈效率來壓縮履約成本，成為模型實現盈利的關鍵。
那么，從盈利的角度來看，也必須強化作為社區團購“機尾”的倉儲配送體系。
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