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在中國，為什么肯德基打敗了麥當勞，并稱霸33年？
肯德基是全球最大的炸雞連鎖品牌和全球第三大快餐連鎖品牌。您可以在巴黎最繁忙的街道或中國最煙火的美食城市中看到它。
在全球市場上，麥當勞有38,695家商店，比肯德基多14,591家。但在中國，肯德基擁有6,534家門店，比麥當勞多4134家。面對麥當勞雄厚的資金實力，強大的營銷能力和一流的連鎖經營體系，肯德基為何可以擊敗麥當勞在中國，實現反擊，成為快餐第一品牌？
本文將從戰略時機，市場開發，品牌競爭和本地管理四個方面分析肯德基成為中國第一快餐的奧秘。
一、是第一個進入中國并成為西方快餐的代表
我們經常強調，公司必須在客戶的心中找到自己的獨特性。這樣做的核心是成為第一個進入客戶心目，并成為類別或特征中的第一個。肯德基之所以能夠在中國市場上顯著領先麥當勞，是因為肯德基首次進入中國市場，并且是第一次抓住中國消費者的思想。
在1980年代，肯德基率先發掘了中國本地市場的巨大潛力。在正式進入中國市場之前，它使用了大多數中國人所在的新加坡作為試點試點。在最初的成功運營后，1987年11月12日，第一家面積1500平方米的商店在北京前門開業。作為其進入中國戰略的第一步，距離麥當勞進入中國已經三年了。
這是中國人第一次接觸西式快餐。對美國文化的渴望和新鮮感的激發，來嘗試新事物的客人人數遠遠超過了餐廳的正常接待能力。許多媒體還報道了盛大的開幕式，因此肯德基拉開了我國快餐業的序幕。憑借時間優勢和眾多媒體報道，肯德基已成為西方快餐的代表。
二、趁勢追趕并建立店鋪，并吹響了集結號攻擊這座城市
除了具有先發優勢，肯德基還是在中國實施特許經營加盟系統的第一個連鎖品牌。雙重優勢確保了其在中國市場上的出色表現。
1、成立專業團隊以開拓疆土，并盡其所能擴大領土
選址是餐飲業運營中最重要的因素之一。為此，肯德基還成立了開發部門，以研究商業區的穩定性和成熟度，以及諸如建設和道路變更之類的詳細信息。
開發部門首先通過透徹的市場研究了解商業區的發展水平和人群，然后根據第一手數據對商業區進行劃分。根據肯德基自身的市場定位和商業區的匹配程度，在總部對建議進行評估，并在總部和當地公司兩級批準后做出最終的選址決定。肯德基選址在行業中100％成功的主要原因是對選址部門的仔細調查和分析。
經過全面深入的市場研究，肯德基將重點攻打一線和二線城市，并首先進入中國市場的制高點，北京（麥當勞于1990年首次進入中國深圳市場，在初始潛力方面已經比肯德基弱）。逐漸占領上海和杭州等其他高潛力地區，然后一口氣攻擊天津，福州，沉陽，西安，成都和武漢等中心城市。在高潛力能源領域的競爭變得飽和之后，市場開始萎縮，地毯商店計劃在三線和四線城市啟動。
肯德基具有嚴格的戰斗節奏，并且不會失去規則。它已經在中國市場布局了商店。到2020年底，肯德基將占中國三線和低線城市（從一線和二線市場到三線和四線城市）門店的55％。肯德基（KFC）曾經一次以每天3家的速度遍布全國各地。
在同一時期，麥當勞仍在猶豫，是保持直銷還是開放加盟，是確保第一層和第二層，還是沉沒第三層和第四層，從而錯過了最佳的商店擴張期，并且被肯德基遠遠拋在后面。在后面。
2、保護加盟商業利益并采用“并非從頭開始”的加盟系統
特許經營加盟可以迅速擴大市場份額并增加終端銷售。肯德基最早于1993年在西安開始特許經營，比麥當勞提早了整整10年。除了先發優勢外，肯德基還比麥當勞更關注中國市場。
加盟 KFC是長期合作關系，特許經營的第一期至少為10年。除了強大的財務實力外，加盟業務還要求另一方在餐飲服務行業具有背景經驗。成功的加盟肯德基需要進行兩次面試和為期三天的餐廳實習，從申請到培訓，整個過程最多需要6個月的時間。
2005年，麥當勞在包括重慶在內的30個城市中開設了特許經營權加盟，而肯德基則將加盟費用從800萬降低到了200萬，以防競爭。
1998年，頒布了一項“從零開始經營”的新特許經營政策，將一個已經很成熟的餐館整體轉讓給了加盟商人，從而在準備期間節省了人力和物力。開一家商店，大大降低了加盟商的風險。肯德基的加盟模式具有更多的中國特色，更符合東方的經營理念。
肯德基（KFC）的前瞻性眼光和對中國市場的高度重視擴大了與競爭對手之間的差距，并且在門店數量和單個門店的獲利能力方面遠遠偏離了競爭對手。
百勝中國總裁蘇靜時說：“肯德基自1987年進入中國市場以來，就決心打造一個中國人喜歡的品牌。”肯德基如何在中國市場扎根，成為中國人最喜歡的快餐品牌？
三、差異化競爭，以充分發揮“炸雞專家”的優勢
要么與眾不同，要么死亡。在真實的市場競爭中，如果一家公司找不到其核心差異，那么在商業環境中就不會有護城河。在牛肉在北京加盟麥當勞，羊肉，雞肉和魚肉中，雞肉是中國人最喜歡的肉。麥當勞主要致力于牛肉漢堡。在喜歡吃雞肉的中國，漢堡不受歡迎。
當時，麥當勞和漢堡王深深地參與了漢堡之戰。肯德基避開了競爭的紅海。肯德基的主要產品與麥當勞和漢堡王的主要牛肉產品不同，肯德基的主要產品是炸雞，重點放在炸雞類別上，并打上“我們做對的雞肉”。我們是炸雞專家的口號，我們將繼續在各種廣告活動中加強這一定位和賣點。
專注于“炸雞專家”，以幫助肯德基發展自己的獨特優勢來對抗競爭對手，擺脫同質化競爭的泥潭，并為客戶提供選擇肯德基而不是麥當勞的理由。
四、徹底的定位策略使KFC變得流暢。
許多餐飲公司的成功經驗告訴我們，每個國家或地區的飲食習慣都不同，對菜肴的要求也將有所不同。如果餐飲品牌需要在當地建立立足點，則需要實施本地化策略。
肯德基是使用本地化策略的最徹底的餐飲公司。進入中國后，它逐漸將其團隊本地化，將供應鏈本地化，將加盟政策本地化，甚至將其菜肴轉變為本地化菜單。
例如，2000年，肯德基特別邀請40多位國內食品營養專家成立了“食品健康咨詢委員會”，以開發中國人喜歡的快餐食品。它每年推出約30至40種新產品，其中至少一半具有中國特色。
此外，肯德基還根據中國不同省份的口味推出了不同的產品。例如，根據四川和重慶的辛辣口味特征，它推出了辛辣雞肉相關產品，并推出了北京雞肉卷以復制舊的北京風味。
深度本地化是肯德基在中國市場順利快速發展的武器。同期，麥當勞無視中國人的口味特點，陷入對“全球一體化”的誤解，希望“世界上任何麥當勞”的顧客都能享受到符合標準的良好口味。
對中國國內市場的關注不足，導致麥當勞在與肯德基的競爭中變得被動。到2004年底，肯德基的門店數量已達到麥當勞的兩倍。
結論
許多公司在市場布局方面都面臨著一個問題，那就是該行業的領先品牌非常強大，而且公司針對的市場遍地都是，因此很難擴展到市場中。面對這樣的問題在北京加盟麥當勞，我們經常強調“避開現實與虛擬”，即避開競爭對手強大的地區，在對手力量不足或不發達的地區開放市場。
麥當勞在全球市場上非常強大，肯德基在每個地方都受到壓制，但在中國市場，麥當勞并非無敵。肯德基將轉機機會放在中國市場上，并通過戰略和戰術方法，例如進入客戶的頭腦，迅速擴張商店，差異化競爭以及實施本地化戰略，避免了麥當勞全球市場對中國市場的實際攻擊，最后進入中國市場。形成了壓制麥當勞的趨勢，在快餐業中占據了33年的統治地位。
中國的全球經濟正在迅速改善，并且隨著潛力最大的市場，競爭變得越來越激烈。希望中國企業能夠充分借鑒肯德基的成功經驗，推廣自己的中餐品牌。
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