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受盈利模型困擾，及市場不斷成熟，社區(qū)團購行業(yè)當下出現(xiàn)了明顯分化態(tài)勢，企業(yè)間都開始尋找彼此間的差異、細分化機會。
一般來講，市場的成熟、擴大，及競爭加劇，會帶來更大的差異化、細分化的空間與需求，這在社區(qū)團購市場中已經(jīng)開始體現(xiàn)。
但推動社區(qū)團購市場分化的核心基礎(chǔ)，則是各自對盈利模型的探索。
一
模型
從目前的經(jīng)營來看，社區(qū)團購的盈利方向可能主要來自三個方向。
一個是依靠社區(qū)團購本身自循環(huán)盈利。
這一塊的難度在于，社區(qū)團購主要做生鮮、快消等高頻業(yè)務(wù)，高頻意味著低毛利，尤其是生鮮，無論線上線下當下都很難賺錢。
線下過去是將生鮮作為引流品項來經(jīng)營，通過生鮮聚集人流，打造商圈。再從商業(yè)地產(chǎn)（低價拿地、低租金成本轉(zhuǎn)租獲得收益）和其他高毛利品項中做流量變現(xiàn)，
線上的路數(shù)也差不多，拼多多就是起家農(nóng)產(chǎn)品，當下通過農(nóng)產(chǎn)品的2500億年交易額做到了超過7億用戶的流量大盤。但拼多多在短保、不適合長途運輸、非標的農(nóng)產(chǎn)品領(lǐng)域仍有局限，它的2500億農(nóng)產(chǎn)品交易額主要構(gòu)成還是標品和類標品。
所以，如果社區(qū)團購單單通過生鮮來賺錢，“所謂羊毛出在羊身上”，盈利壓力還是很大的。
因為中國農(nóng)業(yè)的落后，種植及消費端的分散，要通過生鮮盈利很難。需要做產(chǎn)地標準化、運營標準化、消費者教育、架構(gòu)基礎(chǔ)設(shè)施等長周期工作。要大力度投錢、投人才有望實現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展，進而通過規(guī)模效應(yīng)獲取利潤。但如果不做這些辛苦、長周期的工作，則很容易出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟”的情況。
社區(qū)團購的第二個盈利方向，就是通過生鮮等高頻業(yè)務(wù)，以及補貼燒錢來聚集流量，再做多元化擴張，從其他領(lǐng)域賺錢，做流量變現(xiàn)生意。即所謂的“羊毛出在豬身上”。
這一盈利模型過去在線上線下是成立的。線下大賣場其實是這套盈利模型，線上的拼多多也差不多。過往的不同類型互聯(lián)網(wǎng)平臺也幾乎都是類似模型，比如移動互聯(lián)網(wǎng)時代的美團，其高頻外賣業(yè)務(wù)聚集的流量是在廣告、酒旅、金融等領(lǐng)域變現(xiàn)。
但社區(qū)團購在這一塊，則有一個致命問題。
社區(qū)團購當下主要是在微信里運營，所以，它沒有自己的流量池，流量還是微信的。社區(qū)團購玩家燒錢做生鮮聚集的流量，沉淀不到自己的APP里，那么，流量變現(xiàn)的生意就很難做。因為流量不是你的。
比如，現(xiàn)在社區(qū)團購主要是通過微信群和微信小程序來運營，這是最主要的兩個入口。
群一塊，當下的主流玩法是很多個玩家在一個社區(qū)店主建立的群里發(fā)商品信息推薦，消費者的購買則是基于當天誰最便宜買誰的，各個玩家沒有很強的辨識度。由此導致社區(qū)團購玩家在群內(nèi)的燒錢補貼行為實際是幫社區(qū)店燒私域流量。
小程序一塊，目前，消費者主動登錄社區(qū)團購小程序，主要是通過微信首頁首屏的下拉入口進入。展現(xiàn)的形態(tài)并不利于各個玩家更好建立品牌認知度。
群和小程序則都面臨一個核心問題，如果微信未來要對你的推薦信息進行攔截，或者要調(diào)整小程序的商業(yè)邏輯，怎么辦？
以前則沒有這個問題。
滴滴在出行市場燒錢補貼，流量是沉淀到滴滴的APP里的。美團在餐飲領(lǐng)域的燒錢補貼也是沉淀到自己的APP里。
甚至，線下的大賣場等，每天促銷，聚集的流量、養(yǎng)成的消費習慣也是沉淀到自己的門店。而門店有地理空間壁壘，消費者2公里居住活動范圍內(nèi)可能就只有你一家大賣場門店。
這就是社區(qū)團購的一大風險。在微信里燒錢幫微信的買菜心智建立了，但是流量卻沉淀不到自己的線上流量池里，那就無從談做流量變現(xiàn)的生意了。
社區(qū)團購的第三個盈利方向則是做下沉B2B市場。這一塊其實就是一個針對村鎮(zhèn)小賣部的批發(fā)TO B業(yè)務(wù)，做的主要是快消等標品，非標的生鮮并不是主要的經(jīng)營內(nèi)容。
所以，這一塊有利潤。B端業(yè)務(wù)客單價高，標品則能規(guī)模化、易保存、低損耗、能串貨，進而有利潤。這也是興盛優(yōu)選當下在湖南下沉市場所做的事。
一些市場人士告訴《商業(yè)觀察家》，這一塊，社區(qū)團購的主要目標市場是100萬左右城鄉(xiāng)人口的城市（縣鎮(zhèn)）。這些市場的特征是，市場格局沒有形成，消費力一般，小賣部拿貨價高，物流不暢，采購不便。進而很適合社區(qū)團購來做TO B業(yè)務(wù)。
二
分化
基于以上盈利模型的展現(xiàn)，就能更好理解當下社區(qū)團購市場的分化。
《商業(yè)觀察家》認為，目前，社區(qū)團購市場形成了六大流派。
一、開店派。
以興盛優(yōu)選、滴滴（澄心優(yōu)選）為代表。
它們現(xiàn)在的方向是要在各個社區(qū)去開各自的品牌連鎖店。
這樣做的好處是：1、可以將流量沉淀到自己的線下渠道。既然難以將微信流量沉淀到自己的線上流量池，那么，就把微信流量沉淀到自己的線下門店。門店有空間壁壘，通過線下門店可以建立品牌心智、消費粘性和業(yè)務(wù)閉環(huán)。
社區(qū)團購由于是基于社區(qū)做線上線下融合的業(yè)態(tài)，相比過去的互聯(lián)網(wǎng)模型，它更偏線下。所以，線下有端口價值。
2、能固化團長。團長沒有忠誠度，但可以將責任心強、銷售能力強的團長篩選出來，作為門店加盟商來固化。
3、做高社區(qū)滲透率。店+團相比純店，或純團，能將社區(qū)滲透率做得更高。一方面是店+團的競爭力更強。將線上訂單、線上流量與線下門店端口的流量價值、服務(wù)能力融合，會相比單純社區(qū)店，或單純團長更有效率，更有競爭力。
另一方面是商品內(nèi)涵和觸達能力更強，比如，線下可以賣煙，線上不能。
這一塊，幾家企業(yè)的經(jīng)營也有區(qū)別。
興盛優(yōu)選相對更重，看起來更像是一個to B的批發(fā)生意。加盟小B商家從其批發(fā)進貨，然后，小B商家想辦法賣，無論在群里，還是在自己門店賣都可以。
滴滴做店，一些市場人士認為，滴滴可能認為社區(qū)團購的終端履約服務(wù)和收集流量這塊，還是門店效率最高。所以，只管把線上流量引到店就好了。
但滴滴做店，采用了非常輕的模式，做純平臺。
門店端是做加盟，開店自己不出錢，加盟商出錢，但滴滴把線上用戶、流量給到加盟商。商品端則是合伙人模式，找所謂的城市品類合伙人合作，合伙人在滴滴平臺上賣貨，滴滴不怎么碰貨。物流端則是外包，送多少拿多少提成。
一些市場人士認為，這種極輕的平臺模式意味著滴滴做店的難度會比較大。當所有東西都不是自己經(jīng)手的時候，難度就可想而知了。“這可能是因為滴滴之前的那種燒法，有點扛不住了，沒有那么多錢撐下去了，”
二、履約派。
拼多多是其中的代表。
模型就是將社區(qū)店（團長）定位成一個自提履約點。拼多多不需要小店或團長收集訂單、做群。訂單統(tǒng)一由拼多多主站提供，小店就是做好履約服務(wù)工作即可。收益也就是賺履約的錢，團長每單只分5個點，其他社區(qū)團購商一般則要給團長10個點傭金，因為它們的流量也是團長在運營。
所以，在流量端，拼多多社區(qū)團購業(yè)務(wù)的流量是自己的，沉淀在自己的流量池里，而不是微信的。“拼多多不想把流量弄到群里去，直接留在了主站。”
拼多多能這么做，則是因為其主站用戶與社區(qū)團購用戶高度重疊。社區(qū)團購的主體用戶本來就是它池子里的魚。
在供應(yīng)端，多多買菜的上線商品則由拼多多主站商家供應(yīng)，供應(yīng)商做多多買菜（社區(qū)團購）必須同時是拼多多主站的商家。這帶來了效率，因為拼多多做任何一塊市場，都不需要去找供應(yīng)商了，不需要在當?shù)毓蛡虿少彙Ｋ灰谥髡旧习l(fā)個通知，供應(yīng)商就都來了。
拼多多做社區(qū)團購的戰(zhàn)略考慮則是基于農(nóng)產(chǎn)品，它是從擴大農(nóng)產(chǎn)品的整體規(guī)模、架構(gòu)農(nóng)產(chǎn)品流通基礎(chǔ)設(shè)施、構(gòu)建更深壁壘的角度，來做社區(qū)團購業(yè)務(wù)的。
拼多多起家農(nóng)產(chǎn)品，農(nóng)產(chǎn)品市場是不能被動搖的。社區(qū)團購模式則能豐富農(nóng)產(chǎn)品的經(jīng)營內(nèi)涵，能幫助拼多多做更多短保、本地化的品項，能提升購物頻次。也有流通效率化價值，能降低履約成本，可以幫助拼多多從過往快遞電商模式的點對點流通模型，擴展到端對端流通模型。它的方向是持續(xù)效率化。
三、觀察派。
最典型的就是美團。
一些市場人士認為，美團的體量太大，實物電商及下沉市場又是美團的空白、新市場領(lǐng)域。所以，它不會冒然去嘗試，做什么事都會先觀察。
看別人先做，覺得這個事情可以做了，美團就上場了。
然后，美團靠什么贏呢？它的數(shù)字化能力、管理能力、組織能力。只要這些比你強，就可以規(guī)模化拿到成本優(yōu)勢，能更快速組織擴張，通過平臺資源賦能新業(yè)務(wù)，進而來贏得市場。
比如，美團的組織能力很強，想想看，美團的外賣業(yè)務(wù)就需要組織幾百萬的騎手隊伍，一般企業(yè)有這個組織能力嗎？
但《商業(yè)觀察家》也認為，觀察派的企業(yè)，到最后也非常容易出現(xiàn)，什么都會去試一把的情況。
比如美團決定要做生鮮，各種模式觀察一遍之后，最后，市面上的任何模式，美團都忍不住的下場嘗試了。
前置倉模式做了美團買菜。店倉合一模式做過小象生鮮。三方到家平臺模型做了美團閃購。菜市場的線上化還做過菜大全。
社區(qū)團購模型則做了美團優(yōu)選。
所以，《商業(yè)觀察家》認為，社區(qū)團購當下的一些流派，搞不好美團最終也都會“忍不住”的試一遍。
比如，美團搞不好也會線下開店。
同時在線上端，美團也會往拉人進主站、主APP方向走，把流量沉淀到自己的線上流量池。微信群里下單、分紅的比例則會越來越低，會更不依賴群里推廣，團長傭金也會降低。消費者在群里買的價格可能會與在美團主站買的價格慢慢區(qū)別出來。
到目前，美團針對空白市場已經(jīng)做了的，則有針對下沉市場的團好貨（對標拼多多）。
也嘗試做了針對下沉市場的本地生活平臺。當下市場的一個主流看法是，美團做社區(qū)團購業(yè)務(wù)的核心目標，是要通過社區(qū)團購業(yè)務(wù)拓展本地生活服務(wù)的半徑。
四、聯(lián)盟派。
京東投資興盛優(yōu)選，阿里投資十薈團就是典型的聯(lián)盟派。
聯(lián)盟是防守。
聯(lián)盟是因為自己過去做的相對不好，或者已經(jīng)來不及做了的“被迫”選擇。
它們需要通過聯(lián)盟買個保險，同時減少競爭。否則，如果自己的社區(qū)團購業(yè)務(wù)未來還是做不好，又沒有通過投資建立聯(lián)盟，社區(qū)團購賽道可能就徹底連機會都沒有了。
五、補充派。
以線下連鎖超市、便利店為主要代表。
它們將社區(qū)團購業(yè)務(wù)視為補充渠道。是營銷場景、用戶觸達等的補充，是維持用戶活躍度、補充門店銷售不足，創(chuàng)造一個跟用戶互動溝通的補充渠道。
它們不可能規(guī)模燒錢補貼，也不可能規(guī)模做社區(qū)團購業(yè)務(wù)。
因為如果把社區(qū)團購業(yè)務(wù)銷售做得太高，銷售占比做得過高的話，線下的連鎖門店布局、門店商品結(jié)構(gòu)全部都得調(diào)，要大變，這會直接關(guān)系到盈利模型和顧客群經(jīng)營。
同時，賺錢的線下業(yè)務(wù)還需要忍受社區(qū)團購業(yè)務(wù)的大虧，甚至可能受拖累導致整體虧損。
這一塊，像連鎖超市、便利店做社區(qū)團購業(yè)務(wù)就不用太擔心線上流量沉淀在哪的問題，因為它們有現(xiàn)成的門店網(wǎng)絡(luò)，線下的消費場景也比較穩(wěn)定。
就是說它們有現(xiàn)成穩(wěn)定的線下自有流量池，是在這個流量池里做社區(qū)團購，做一個補充，流量還是自己的。
六、賣貨派。
以連鎖超市和品牌商為代表。
它們做的事，是幫助社區(qū)團購玩家做供應(yīng)鏈，當社區(qū)團購平臺的供應(yīng)商，去賣貨。甚至是幫社區(qū)團購平臺做倉儲。
做這一塊的基礎(chǔ)是，當下的社區(qū)團購玩家普遍供應(yīng)鏈不強，需要補短，有一定結(jié)合空間。
但隨著社區(qū)團購市場集中度的提高，這也可能意味著，你最終是寄生在別人的鏈條里面的。
歸根結(jié)底，這是一個B2B業(yè)務(wù)，做to B業(yè)務(wù)的關(guān)鍵之一是“抱大腿”，如果下游集中度高，議價能力強的話，你就需要抱好。就像大潤發(fā)現(xiàn)在其實就是寄生在阿里的生態(tài)鏈條里了。
賣貨派有時候可以理解為“抱大腿派”。
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