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中國鞋網07月05日訊，銷量上不去，造成庫存積壓。而達芙妮銷量下跌的另一個原因，又出在庫存清理上。如此進入一個產銷不平衡的惡性循環，為什么?
1988年，來到福建莆田設廠的張文儀，與大多搶灘內地的臺商一樣，不堪臺灣工資和土地成本的重壓，將生產線轉移到內地。1990年，達芙妮誕生。
早年，達芙妮雖為品牌商，做的卻是“批發”生意——將鞋子賣給代理商。這種模式存在兩個痛點：
一是隨著品牌女鞋不斷涌現，代理商逐漸傾斜于選擇利潤空間最大的產品來銷售，品牌商因此常遭到代理商的“背叛”;
二是銷售主導權被代理商握在手里，品牌商無法接觸到終端客戶，無法了解市場需求，就會身負很高的庫存風險。
1999年，達芙妮就遭遇到這樣的渠道危機，剛接下接力棒的陳英杰為了讓達芙妮起死回生，硬著頭皮進行變革，更換品牌標志和店面裝潢風格，著手建自營專賣店網絡，經營范圍也由商場專柜向街邊店拓展。
團隊設計以“基本款”為主，通用模具，用微小的改變滿足差異化，這種思路，大大提高了物料的利用率。
與百麗不一樣，達芙妮避開中高端路線，定位于大眾流行的平價策略，達芙妮女鞋的均價在200～300元，幾乎不到百麗的一半;百麗主走商場與購物中心，達芙妮則大多采用街邊店模式。
陳英杰讓不同功能的專賣店互相配合，一方面確保新產品銷售，一方面清理庫存，減少庫存壓力，確保資金回籠。
全新的經營模式讓達芙妮迅速開花。
自2003年起，達芙妮以每年在內地開設150家專賣店的速度，進行全面性擴張，并迅速在二三線市場擴大占有率，這些市場成了達芙妮重要的利潤來源，尤其在2008年金融危機后，廣闊的內陸腹地是達芙妮最好的避風港。
在北京通州的新華大街上，達芙妮專賣店就開在肯德基和必勝客旁邊。路過的人經常會看到這樣的景象：必勝客的服務員會拿著叫號單，到隔壁的達芙妮找客人，而就在等待的過程中，原本只是去必勝客的客人卻多買了一雙鞋。
市場紅利讓達芙妮嘗盡了甜頭，為了全面占領市場，達芙妮開始大規模開店，2012年的巔峰時期，達芙妮門店總數達到6881家。
一路“開疆辟土”，也一路埋下隱患。達芙妮深陷泥潭并非一步之錯，而是長久下來積累的病灶。
病灶之一：加盟之痛
達芙妮的第一代領導者定下了一個龐大而復雜的分銷體系。
在達芙妮，有直營專賣店、特許加盟店、代銷聯營、個體戶代理等多種銷售渠道形式。又多又雜的門店，越來越不好打理，達芙妮想調整策略，加重直營店的占比。
本來品牌鞋子加盟，達芙妮和加盟商的合同是3年一簽，2011年，達芙妮開始單方面不跟加盟商續約，并用低價策略，試圖逼退加盟商，遭到口誅筆伐。雖然達芙妮對外始終強調，從未采取過去加盟化，但加盟店比例持續在縮小卻是事實。
——2012年，達芙妮全年關閉加盟店113家;2013年，達芙妮減少加盟店114家，增加直營店64家;2014年，達芙妮關閉了174家加盟店，同時開設了257家直營店;截止到2015年6月底，在達芙妮擁有的6221個核心品牌銷售網點中，加盟店僅存590家，占比不足10%，而在達芙妮初創時期，其加盟店的比例則約為80%。
大舉關閉加盟店，達芙妮有自己的立場和理由：
一是，統一渠道，提升管理效率。達芙妮曾出現過這樣的情況：為了提升品牌影響，達芙妮品牌商會不斷調整貨品，可加盟商卻會以什么貨好賣為出發點，阻礙品牌調整難以推進。
二是，避免加盟商過于強大，對品牌商形成制衡。比如，家電品牌曾經就被渠道商國美和蘇寧綁架;體育用品品牌李寧的渠道體系，被數個大型體育用品代理商掌控，限制了它在渠道管控話語權，導致李寧公司后來花費18億為渠道庫存買單。
三是，去中間層，獲取更大經營利潤。通常來說，時尚品牌擁有多級銷售鏈。先是工廠到品牌商，再是品牌商流通到大分銷商，最后分銷商流通到零售商，零售商流通到消費者身上。如果品牌商直接掌控，將減少流通環節，除了減少成本，執行效率也會更高。
就企業發展而言，加盟和直營模式都有各自的適應階段，加盟比較適合品牌起步，直營則比較適合品牌成熟階段。加盟模式的劣勢在于，一方面會增加流通成本;另一方面，加盟商更看重短期利益，而品牌商看重長期利益，兩者往往會沖突。
達芙妮關閉加盟店這一決策并非有錯，品牌商最終都會選擇走直營模式，因為只有掌控終端，才能形成良性循環。只是，去加盟化對企業的人力、物力、財力及渠道管控能力，都是相當大的考驗，如何處理好與加盟商的關系、保證他們的利益，又是另一大難題，在這一點上，達芙妮失控了。
幾年來，加盟商一直怒斥達芙妮過河拆橋。2016年達芙妮春季訂貨會，加盟商的集體抗議，全然搶走了新品的戲份。他們一致控訴，達芙妮存在亂收加盟費、用加盟商消化庫存產品、直營店以低于加盟店拿貨價賣貨等“多宗罪”，直言因達芙妮的不公對待導致虧損嚴重，并認為達芙妮無法給出滿意解決方案。
而達芙妮回應這只是“部分加盟商所反映的個別問題”，并強調經過達芙妮加盟部最高主管的溝通協調，絕大多數加盟商已理解并完成下一季的訂貨。
但其實，這已經是達芙妮與加盟商之間的第N次對峙了，一出出鬧劇，讓達芙妮的品牌形象大打折扣。
病灶之二：庫存高壓
原本，達芙妮對自己搭建的物流體系和補貨能力津津樂道，但供大于求的窘境，很快掩蓋了物流的優勢。
2009年，達芙妮的庫存周轉期一度達到180天，當時合理的周期一般為120~160天，2015年的庫存周轉期甚至達到218天。也就是說，不加上設計和生產的時間，達芙妮一款鞋，從入庫到全部銷完，要花費大半年時間。
生產擴大的同時，人力成本也在逐漸提高。
2012年前后，幾乎國內所有服飾公司都遇到的“中年危機”：品牌老化，產品不夠時尚，訂貨會模式導致庫存積壓，人力、物業、流通成本上漲，受電商沖擊。
達芙妮也一樣，品類單一，當初省下的設計開發成本，新的消費升級形勢下，到了還的時候。
達芙妮女鞋新品的定價，通常在100~400元之間，在年輕消費者看來，相同的價格，網購可以買到設計更獨特、質量更好的鞋。三四線以下地區的市場，消費者往往又覺得達芙妮的定價偏貴，不到100元一雙的品牌比比皆是。
安踏掌舵人丁世忠曾說過，“貴的東西好做，便宜的東西好做，便宜又好的東西不好做。”
達芙妮看似挑了大眾路線的捷徑，實則選了一條最難走的路，還沒走好。
沒有價格優勢，只能控制成本。達芙妮女鞋使用PU(人造皮革)制作，材質偏硬，容易磨損腳。而且，類似于達芙妮這類的老鞋企，體量大，歷史負擔重，新品通常都是提前1年設計好，設計師只對舊款進行微調，或者模仿大牌，稍大一點的改動，都需要經過層層溝通。
這就造成了達芙妮產品款式更新慢，再加上產品質量低，逐漸脫離了消費者的審美。很多95后消費者表示：一開始看著還行，但久了就覺得質量不好，鞋還丑。
銷量上不去，造成庫存積壓。而達芙妮銷量下跌的另一個原因，又出在庫存清理上。如此進入一個產銷不平衡的惡性循環，為什么?
根結在達芙妮的促銷方式上，服飾企業往往選擇線上渠道，快速、批量處理庫存，比如唯品會。因為線上跟線下清倉完全是兩回事——打折會損害品牌價值，很多品牌往往把庫存銷毀或剪標處理，也不讓其流入市場。但達芙妮則長期在門店打折促銷，這一做法，又進一步拉低了達芙妮的品牌形象。
相信很多消費者都有過這樣的感受：在達芙妮店內，音樂和大喇叭的聲音混在一起，店內的人，被吆喝聲籠罩，常常產生一種地攤貨以“跳樓價”清倉的錯覺，你甚至忘了它是達芙妮。而與庫存貨混在一起的新品，除了折扣沒有這么大以外，你很難發現它有什么不同。
門店銷售庫存，必然會擠壓新品的銷售空間，新品之后又變庫存。
回顧達芙妮的發展史，可以發現，近30年的時間，達芙妮一直堅持以銷售為導向，一次又一次地陷入庫存死循環。
病灶之三：錯失電商
2015年天貓“雙十一”，達芙妮的電商團隊交出一份單日超過1000萬的成績單。盡管如此，比起達芙妮線下“大眾鞋王”的地位，達芙妮電商的份額，可能不及整個盤子的十分之一。
其實，早在2006年，達芙妮開始涉足電商，那時候，淘寶才成立3年。
2010年前后，達芙妮改變了電商業務完全外包的模式，開始了“全網營銷”的創新摸索，與京東、唯品會、好樂買、樂淘、名鞋庫、易迅網等十多家網站，簽訂代銷、報銷或頁面鏈接合同，不花一分推廣費，便銷售額大增，做到過每月200萬元的成績，走在了整個鞋服行業的前列。
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