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“安欣生活”的社區 O2O自助終端試驗
特約記者趙曉悅北京報道
“什么是O2O？我能對接虛的，你能對接實的，這就是O2O”，在一場與民營企業的戰略談判中，互聯網界熱絡的詞匯不斷從新華網高層的口中蹦出。
10月15日，來自上海的安欣生活信息科技有限公司與新華網簽署戰略合作協議，接下來，遍布城市各處的安欣生活自助終端上，將出現新華社冠名的便民服務項目。
描述起這場央媒對接民企的談判，安欣生活的投資人、長青資本創始合伙人王志國表示，“順利得讓人有點意外”。
“他們自身就是媒體，并不是看重我們的媒體價值”，王志國說道。從便民支付入手，安欣生活逐漸拓展了金融、交通、娛樂、生活服務等數字服務項目，作為載體的自助終端機，既能實現最簡單明了的人機互動，也可以被用作傳播信息的載體。
“人們會走過來用它，而不是像別的廣告牌那樣，死死地放在那兒讓人盯著看”，而這恰好是新華網想要的。這家承擔了“主流聲音進社區”等宣傳任務的中央媒體，正在尋找一個更加落地而靈活的渠道，以到達更多人群。而早已走進社區的，則是民營企業們擔綱主力的生活服務。
便民O2O：集結商家做窗口模式
2011年，在第三方支付行業中找到投資標的的長青資本，開始對安欣生活開展盡職調查，恰逢主打電影自助購票的某生活網啟動新一輪融資。王志國記憶猶新，這家購票網絡的投資人否決了這家公司自行生產賣票機的業務——“只有一項功能的終端服務機，品牌忠誠度能有多高？”
“但要是一臺機器同時擁有四五十項功能呢？”順著同行的問題，王志國反思到。觀察業內，安欣生活是為數不多能夠集成多元內容的公司，這成為打動王志國的首要因素，而銀聯等戰略合作方對安欣生活的內容能力所提供的佐證安欣生活網，也堅定了他投資的決心。
2005年，安欣生活初創，彼時的角色是為銀聯提供系統集成服務的代理商。兩年后，伴隨著公眾用卡習慣的逐漸養成，安欣生活效仿俄羅斯最大的第三方支付工具QiwiWallet，推出落地的多媒體自助終端機，以“物聯網”的思維做起一站式生活服務的生意。
“不僅是完成單一的刷卡支付功能”，安欣生活副總裁彭文淵告訴記者。從一開始，安欣生活就試圖與拉卡拉等第三方支付同行做出區別，憑借更多的服務內容，占領地鐵、商圈和寫字樓等人流集中的區域。
安欣生活把一個個“大塊頭”的自助終端機，以便民的名義放進了商圈和社區。而這種笨重的自建渠道方式，這也讓安欣生活避開了拉卡拉式推廣的艱辛：幾乎每一家便利店業務的開拓，都需要拉卡拉員工親自上門洽談、裝機，并提供跟進的服務。
這個模式的另一個核心是合作伙伴的數量和質量。避免了終端入店的糾纏，抽身而出的安欣生活，把更多精力放在對接戰略合作伙伴上來，以保證服務內容的多樣。以銷量第一的CA3000終端機為例，單機可以完成手機充值、公共事業繳費、火車票、信用卡還款、福利彩票、電影票、支付寶等一系列的服務。
彭文淵表示，安欣生活將海外卡列為下一階段的合作伙伴。他認為，未來擁有上萬終端的安欣生活，可以被看作他們的大商戶，同時整合生活服務的諸多內容，以及包括預付卡、銀聯卡、積分、優惠券等在內的多種支付方式。
而面對移動互聯的浪潮沖擊，彭文淵說道，安欣生活提供的落地服務，是移動之外的一項補充，彼此并非互相侵蝕的關系。
成長：自主擴張還是被并購？
幾年間，安欣生活的名號漸現于上海的各大商圈和社區，卻遲遲未能走進華東五省以外的顧客視野。靠經營自助終端機提供一站式生活服務的公司，在跨區經營的早期嘗試上走得并不順利。
五年的自營推廣之后，安欣生活開始尋找大買家--“買多少機器給相應的折扣，多買就便宜點”。在王志國看來，這種想法太過天真，“如果別人愿意投入一個億買一萬臺機器，為何不自己做？假如這產品真的很賺錢，我不支持你，就是一種反對了”。
事實證明，這種簡單的直銷方式收效甚微。截至2011年，安欣生活的銷售收入仍舊徘徊在1000萬到2000萬之間，盈利更是眉目難尋。進入董事會后，王志國給出的第一條建議是：開源，引入招商加盟制度，讓利給當地的合作伙伴。
2009年前，王志國曾在首席財務官的位置上，見證了國美電器數年間的變局。借鑒發展周期的經驗，他認為安欣生活的階段性目標在于鋪點，而只有借助當地加盟商的力量，才能在地方的商場甚至市政府內，擺上安欣生活的終端設備。
區域代理制度推行近一年后，數十家代理商加入安欣生活，其中最大的一家投資約500萬人民幣安欣生活網，百萬級的代理商占到總數的25%。目前，三類加盟商為安欣生活完成了近3000臺終端機的布放。其一是利用安欣終端做投放的廣告公司，第二類是連鎖企業，本身具有較好的布放條件和資金實力；第三類是擁有一定政府資源的企業，在便民項目中購入安欣生活的產品。
由于對單機的遠程控制，安欣生活比起傳統的連鎖加盟企業，在系統管控上擁有先發優勢。
但與此同時，系統管控亦是安欣生活的軟肋所在。王志國不無憂慮地指出，“安欣生活走到今天，最大的風險還是金融風險”。這一風險的背后，是有待完善的后臺管理系統，以及尚未達到金融級別的風控體制。各類的業務糾紛由此產生，尤其當服務走向全國，如何做到快速響應、及時服務，讓企業背負了巨大的壓力。
因此，IT和風控系統成為B輪4000萬注資的投放重地。在融資之前，安欣生活原有的后臺并發量僅有千臺水平，經過一年的升級改造，現在已經達到十萬臺量級。但在風控方面，安欣生活還處在一家支付公司的水準。
王志國表示，雖然在長青資本的助力下，安欣生活可以接入更多的戰略合作伙伴，但考慮其承受能力，他建議團隊先把手中的項目做到盡善盡美，再向其他板塊復制。例如在金融領域，安欣生活目前只為上海農商行、華夏銀行研發終端設備，以及為交通銀行和光大銀行的多媒體終端機嵌入安欣生活的服務內容。
在B輪融資中，長青資本向安欣生活注資4000萬人民幣，占股18%，估值2.2億元。據透露，今年年底，安欣生活的營收預計突破數千萬，相比去年，增長超過100%，盈利則將達到近千萬。照此增速，公司高層希望在2020年達到創業板上市水平。
不過，從長青資本的角度看，為安欣生活尋求并購不失為一項更好的退出方式。王志國表示，安欣生活可以與三類公司形成互補，包括渠道類似，而內容有所缺陷的第三方支付公司，以及需要把渠道做活的傳媒公司。與新華網的意外結盟，則讓他發掘了投資時未曾想到的第三種機會。
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