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昨日騰訊作為主發起方，聯合蘇寧、京東、融創入股萬達的消息在朋友圈刷了屏。自馬云提出「新零售」后，互聯網大佬紛紛聯姻實體巨頭，騰訊和阿里之間的戰爭也從線上走向了線下。自騰訊2017合作伙伴大會后，馬化騰就吹響了新零售的進攻號角，而騰訊的新零售布局也隨著對線下零售的不斷加碼開始逐漸顯現鋒芒。
不甘落后的騰訊，終于從幕后走到了臺前
在阿里提出新零售戰略之后，騰訊主要通過京東作為抓手。去年10月，騰訊與京東宣布推出了無界零售方案「京騰計劃」，此時騰訊在新零售戰場的角色更多是「備戰式」的防守者，其存在感也基本是通過京東來實現。
但阿里巴巴和京東之間仍然有不可彌補的巨大差距，京東的無界零售體系由于缺少金融、文娛等生態，天然就缺少關鍵的一環。再加上京東和永輝超市之間存在某種程度上的競爭關系，騰訊的新零售戰略其實一定程度上陷入了僵局。
在騰訊宣布入股永輝超市后，永輝董事長張軒松表示，「拿騰訊的錢這是因為騰訊與永輝不存在業務上的競爭，而永輝與京東的合作一直沒有辦法展開原因在于快消品和生鮮領域一直在打價格戰，永輝無法接受」。換句話來說，京東無界零售體系的不給力，也是騰訊被迫走向臺前一個的關鍵原因。
進入12月以來，騰訊在接連注資唯品會、永輝、家樂福和萬達后，其新零售布局卻從幕后走到了臺前。宣布入股永輝超市，則是騰訊正式決定要在新零售戰場與阿里展開正面交鋒的開始，在線下為王的新零售時代，永輝超市的超級物種將可以為騰訊提供試驗線下零售的技術方案。從這幾筆大額投資來看，騰訊的新零售布局似乎并不是防御性措施那樣簡單。
就以往的經驗來看，電商和零售一直不是騰訊所擅長做的。相比于阿里能夠發動自己旗下的資源來建立業務體系，騰訊很多時候更加青睞于以「買買買」的方式來打造零售業務，而這則是出自于對自身商業基因缺失的防御。
很大程度上騰訊從幕后到臺前，其實某種程度上卻有不得已的苦衷。我們知道騰訊和阿里在移動支付領域早已打得不可開交，而新零售作為移動支付一個巨大的線下流量入口，戰火自然會引向這個領域。
長遠來看，如果騰訊不做新零售，商超支付入口、數據入口、流量入口等都將受到日漸壯大的阿里新零售業務的影響。再加上線上流量紅利見底這個導火索，騰訊和阿里在新零售的直接正面交戰已成定局。
去中心化的零售賦能，終究成為了一個偽命題
阿里在新零售方面的布局從2014年入股銀泰開始，2015年又與蘇寧牽手，2016年「新零售」戰略提出之后，阿里布局開始明顯加速，典型事件包括戰略入股線下零售企業三江購物、聯華超市和新華都，發展新興業務如盒馬鮮生、零售通、淘咖啡無人便利店。
從百貨業、3C家電連鎖、超市便利店，再到全國最大的商超賣場集團，阿里巴巴推動線上線下融合的新零售進程一脈相承，即以入股的方式建立優秀合作，并在移動支付、云計算、物流、大數據等領域提供一整套解決方案。
從生態鏈布局來看，阿里巴巴的新零售策略則是讓自己成為生態圈的核心，通過做大平臺來支撐無數個小前端、通過多元的生態體系實現賦能。這也是在早前的投資過程中，阿里在被投公司的持股比例相對較小，但近兩年，阿里持有被投資公司的比例大多超過30%，甚至對部分公司達到優秀控股的關鍵原因所在。
對于這種入股優秀合作的模式，阿里巴巴CEO張勇在去年6月舉辦的阿里巴巴投資者日大會上強調，「天貓是新零售變革的主引擎，是全球品牌數字化轉型升級的主陣地，整個生態中的所有合作伙伴都隨著天貓的升級而發生新的化學反應，包括品牌商和零售商的關系、品牌商和渠道商的關系、品牌商和物流商的關系，從供應鏈，到銷售通路，到營銷方式乃至線上線下關系，都開始重構協作。」
而騰訊則認為新零售應該「去中心化」，簡單來說就是選擇有效率的企業（京東、永輝、唯品會....）進行合作，給予相關企業所需要的資源，最終賦能并連接所有場景，騰訊的新零售布局更看重能力的輸出。具體來說，就是騰訊將提供強大的場景、大數據、AI技術支持，以及騰訊全產品線，幫助商家量身定做解決方案，以及線下門店實現數據化和智能化。
騰訊的這種「去中心化」思路是針對阿里而去的。馬化騰在去年的財富全球論壇上更曾隔空對阿里喊話，「如果以后我百分之百的渠道都在你的生態里的時候，基本上命運就掌握在別人手上了，利潤也掌握在別人手上。從賦能最終格局來看，賦能者的安全程度、命運、利潤等等，都掌握在中心化的賦能者手中。我們希望通過真正讓商家擁有自主運營流量與粉絲的能力，為數字化轉型中的零售生態開拓更大的藍海。」
但某種程度上，騰訊的策略看似是一種「去中心化」，實則卻是圍繞著中心化的騰訊帝國流量入口進行賦能。這種新零售打法，主要思路是以微信支付作為入口，然后通過小程序、公眾號、企業微信、廣告營銷等產品能力，幫助商家量身定制解決方案，實現線下門店數據化和智能化，讓消費者與商品之間，實現跨場景的智慧連接。
對騰訊而言，這是一本萬利的事情。變現效率高又在能力半徑之內的，就自己上手做賺取全部的利潤；在騰訊公司體內變現效率低，不好上手的，則交給其他主體，騰訊只收流量稅。在《騰訊的投資帝國 VS 阿里的實業版圖：投資數據背后有何玄機？》一文中，我曾對騰訊這種所謂的去中心化賦能有過謹慎的懷疑：
騰訊在產業鏈上游，所有的已投企業如果做得不好，對它這個投資機構而言不過是概率上的損失，但已投企業一旦做得好，騰訊因為扼住了上游的流量和數據咽喉，隨時可以和已投企業談分成，至于怎么分，騰訊具有優秀的主動權。簡單地說，做蛋糕是已投企業的事，蛋糕做大之后怎么分，誰多分誰少分，基本是騰訊說了算。
與表面上的溫情觀感不同，「騰訊系」企業其實有強烈的不安全感。「騰訊系」企業高度依賴騰訊的流量輸入，它們自己在經營上保持一定「獨立性」的背后，卻是騰訊在資本和流量上對他們的雙重綁定。給已投企業的東西，騰訊只要高興可以隨時拿走，正因為如此，公開的秘密是，企業在獲取騰訊流量后拼命做的事情正是把流量往外面洗。
我們從騰訊已公開的投資項目也可以看出，騰訊雖然在被投公司的持股比例相對較低，很多都低于10%，但騰訊在被投企業的話語權卻一點也不低。而隨著對永輝超市的進一步增資，騰訊似乎也開始拋棄以往的「去中心化」的零售賦能理論。
焦慮的騰訊，新零售下半場應該怎么走？
進入移動互聯網時代，騰訊憑借著微信牢牢把握流量優勢，以此為依托實現游戲、廣告、支付等變現渠道。可以說，騰訊整個發展路徑的核心優勢就是社交，因而具有海量的線上流量，而這也是騰訊新零售運用到商業領域的最大優勢。
港股那點事表示，「如果新零售是未來趨勢，騰訊無論如何，都要占據一席之地。對于騰訊來說，做新零售并不是它的長處，過去的歷史已經證明了這一點，那么對騰訊的策略，就是投資這個領域里的最好的玩家。新零售融合線上與線下，所以我們看到，騰訊不僅投資了永輝，也投資了唯品會。」
但問題在于，「賦能者的安全程度、命運、利潤等等，都掌握在中心化的賦能者手中」這種去中心化的思維是否能讓騰訊的新零售戰略得到徹底的貫徹實施。以永輝超市來說，在經過一輪一輪的引進外部投資者后，公司的實際控制權仍然在張氏兩兄弟手里，而在全力擁抱騰訊這件事上，永輝超市一定程度上有著自己的小算盤。
今年10月，永輝超市董事長張軒松接受上海證券報記者現場調研時就表示：「永輝渴望能得到一家科技型公司的幫助，通過科技手段，借助大數據等工具，更好地洞悉消費者的需求，做到全球定制服務大家。」而在京東沒有帶來實際的幫助后，永輝馬上選擇擁抱了騰訊。
騰訊在新零售領域的焦慮從根本上正是來自于「去中心化」，騰訊既沒有阿里「新零售」那一套可落地的戰略，也沒有像盒馬鮮生、淘鮮達這樣的實施工具，這讓騰訊無法像阿里那樣頻密布局線下，并非不愿而是不能，最終騰訊只能選擇成為一個「去中心化」的賦能者。
「去中心化」看上去對實體零售頗為誘人，但具體實施起來卻更多像是各自為戰，比如永輝超市和美團、京東在生鮮領域的競爭，比如唯品會和家樂福彼此之間缺乏聯動。這其實是一種騰訊一對多的關系，而多對多的聯系卻并沒有發生。對此，步步高董事長王填表示，「阿里系像蘋果系統，騰訊系像安卓系統，騰訊系是各自在玩，阿里會做得比較深，輔助、協助你」。
如今這個所謂的騰訊阿里新零售兩大巨頭的決戰，很大程度上更像只是永輝、京東同阿里之間的較量，而不是沒有直接上戰場的騰訊。至于最終結果，雙方體量上的差距可能讓這場決戰還沒開打就已經結束了。出現這種情況，主要是因為本輪落地的新零售業態布局主要圍繞兩大主線：一是線下零售的數字化、平臺化，獲取海量交易和用戶數據，進而進行準確營銷、選品布局等；二是以消費者為中心，圍繞消費者進行人、貨、場重構，注重用戶體驗和便利。換句話來說，互聯網巨頭的新零售戰略不能僅僅只是入股線下零售業，更還要去全方位的改造他們。
我們都知道新零售將會通過互聯網讓線下的實體零售數字化，但未來究竟會走向何方，最終會發展出怎樣的形態目前仍有太多的不確定性因素，像盒馬鮮生和永輝超級物種之所以與眾不同，關鍵正是在于其不斷升級迭代的互聯網思維。
這意味著互聯網巨頭在布局新零售時，一方面需要進行零售資源積累，追求增量創新與存量改造并進；另一方面則需要在各個模式各個業態都以自營形式進行嘗試，并強化平臺業務，滲透零售業務各個環節，最終通過不斷試錯迭代跑通方法論，而這顯然是「去中心化賦能」的騰訊所沒辦法實現的。
焦慮的騰訊在新零售下半場會怎么走？是繼續去中心化的賦能，還是和阿里一樣建立中心化的生態？進入2018年以來，騰訊某種程度上似乎意識到這種戰略的局限性，而一系列在線下零售的不斷加碼或許也給出了答案。
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