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直營與加盟模式的優劣勢對比分析達芙妮最近很受關注。8 月下旬，其眾多加盟商齊聚上海，抗議遭 受排擠和打壓；緊接著，湖北省 10 余家加盟商匯集武漢向達芙妮討 說法，而后孝感的達芙妮直營店又被加盟商封堵數日。 從加強 直營成為達芙妮的戰略舉措開始，加盟商的抵制就已是意料中之 事。據公司年報顯示，截至 2012 30日，達芙妮集團共有 5968 個銷售點，包括 4958 間直營店鋪及 1010 間加盟店，同比減少 45 間加盟店，并同時增加 411 間直營店鋪，集團直營店鋪比例已從 2011 年底的 81%提升至 83%。 從達芙妮集團的加盟承諾“一生 的事業、合作雙贏，并擁有豐厚的回報”到“達芙妮公司無良逼死 加盟商（孝感加盟商的條幅）”，達芙妮風波再一次引發業界對服 裝企業加盟與直營之爭的思考。 直營加盟各有優劣。直營有利 于企業掌控終端，增加收益，提高供應鏈反應速度，獲取競爭優 勢，但對管理的要求很高，需要企業具備強大的資金、團隊、貨品 管理等實力。加盟有利于迅速擴大規模，提升業績，但不利于品牌 管理、渠道控制、信息溝通及培養核心競爭力。目前，國內服裝企 業直營和加盟的情況可以分為幾種： 1、直營店是公司的主要渠 道形式（直營店占 70%以上），代表公司有百麗、達芙妮、安踏、 寶姿、雅戈爾等。
2、加盟店和直營店都是公司的重要渠道（直 30%-70%），代表公司有朗姿、凱撒等。3、加盟店是 公司的主要渠道形式（直營店占 30%以下），代表公司有李寧、九 直營化一直是服裝行業的熱門話題，很多服裝企業都有直營的訴求。首先，這是服裝企業利 益上的要求。2011 年，安踏的銷售額 89 億人民幣，凈利潤 17.2 億加盟模式分析，凈利潤率 19.2%；同期，李寧的銷售額 89.3 億，凈利潤 4.1 億，凈利潤率 4.53%。凈利潤率差別如此之大，原因之一正是安踏 幾乎都是直營店，而李寧的直營店占比僅為 11.5%。在中國服裝行 業市場布局基本完成、新增店面越來越困難的情況下，把原來割讓 給加盟商的業績和利潤奪回來，成為很多服裝公司的選擇（按慣常 的批發給加盟商 折計算，除掉銷售成本，服裝公司相當于損失了 20%-30%左右的毛利）。 其次，直營化是服裝企 業加強業務控制的客觀要求。加盟商作為獨立經濟體，在管理思路 和管理能力上難免與服裝公司的要求不一致，比如開拓新店的力 度、促銷方式、品牌投入、價格管理等。當服裝公司具備實力后， 常會感覺加盟商配合不暢。 實際上，加盟商和服裝公司的不信 任是與生俱來的。
當服裝公司發展順利時，壓縮和回收加盟店是常 見之舉，而加盟商幾無還手之力，只能轉投其他品牌或另謀出路。 當服裝公司發展不順時，加盟商也往往義無反顧地投入他人懷抱。 然而，在服裝行業的實踐中，直營化的趨勢并沒有很多人想象中的 強烈，盡管曾有過忽視直營的前車之鑒。杉杉的教訓至今讓人記憶 猶新。杉杉在 1992-1997 年投資 7-8 億建立了當時全國最大的服裝 銷售網絡，擁有 2700 多個銷售網點、3600 多位銷售人員。后來， 杉杉董事長鄭永剛認為產供銷一條龍的做法是一種推動式經營，更 適合短缺經濟時期，而新時代的服裝行業“最具核心價值”環節在 于品牌營運及服裝設計。由此，杉杉在 1998-1999 年把直營的銷售 網絡和銷售團隊轉為加盟。從 1999 年開始，杉杉迅速被雅戈爾超 越，從此再未能恢復其襯衫老大的地位。 在一二線市場，服裝 公司的直營比例在逐步增加，例如自 2006-2012 43%提高到54%。但在三四線市場，加盟仍然具有很強的生命 力。特別是近兩年加盟模式分析，在全國服裝行業整體不景氣的大環境下，一些 主打三四線市場的服裝公司（如溫州的婉甸、風笛）采取以加盟為 主的渠道方式，仍能保持 30%以上的發展速度。
有一種觀點很有代 表性，“如果職業經理人有加盟商的積極性，那么加盟商就完全沒 有存在的必要了，而實際是不可能的。”所以，很多公司仍然會繼 續堅持加盟為主的策略。有哪些因素會影響服裝企業在直營和代理 上的比例分配？未來的發展趨勢又是怎樣的？ 首先，直營和代 理的比例取決于服裝企業自身的創業背景和初始能力。福建和浙江 的服裝企業最早多是從生產廠起家，其初始能力是產品生產，因此 往往會選擇加盟商開拓市場。晉江的品牌，如 361、喬丹、匹 克、七匹狼、九牧王等，其加盟商店鋪占比多在 70%以上，浙江的 美特斯邦威、森馬、奧康、康奈等也不例外。而以銷售起家的品牌 多是直營為主，比如星期六的直營比例達 77%，青島原鞋業代理商 自建的品牌——金色溫莎則全部都是直營。 在創業過程中，服 裝企業需要形成健康穩定的業務鏈條，才能在市場上生存發展，這 個業務鏈條包括設計、生產、銷售、供應鏈、財務、人力等各個方 面。否則無論是直營還是加盟都難以良性循環。最近幾年，市場上 出現了一些新的童裝品牌和戶外品牌，其中不少是做外銷的生產工 廠轉型而來。由于營銷能力弱，多會選擇加盟的方式來開拓市場。 在客大欺店或小公司配小加盟商的局面下，這些服裝公司有的發展 起來了，有的艱難支撐，有的已經倒下，期間有很多故事讓人感 其次，直營和代理的比例受品牌定位、市場定位、終端業態等公司定位的影響。
一般來說，品牌定位越高的服裝公司直營比 例越高。在一二線城市，服裝公司的直營比例較大，而在三四線城 市，由于管理的復雜度更高、社會資源更加分散，加盟比例較大。 就終端業態而言，定位為商場和購物中心的服裝公司直營比例較 高，而定位為專賣店的品牌加盟比例較低，也是因為專賣店的資源 更加分散、管理更加復雜。 第三，無論是直營還是加盟，服裝 公司提高銷售能力和加強銷售控制是行業趨勢。欲加強直營的服裝 公司，提高銷售人員的積極性和能力是重要方式。常見的方式包括 加強銷售培訓和增加團隊配置、對營銷團隊進行利潤分享（一般比 20%-30%，有的高達50%），增加直營店長權力、店長入股或 利潤分享等。例如，敦奴代理法國時裝品牌 D.P 是國內少有的代理 國外品牌的成功案例，而增加店長權力和利益分享是其成功的重要 原因。 依賴加盟的服裝公司，提高加盟商的能力和優勝劣汰是 重要方向。在發展初期，服裝公司依靠一個個加盟商的努力發展業 務。當發展到一定程度后，服裝公司需要把單兵作戰的各加盟商整 合成為作戰兵團。一方面，這要求服裝公司加強總部的營銷職能， 進行管理輸出或人員輸出，例如陳列、培訓、市場督導等。另一方 面，也要求服裝公司和加盟商有更緊密的利益合作，例如 361入 股加盟商，意爾康在關鍵市場購買專賣店租賃給加盟商。
服裝公司 也會對加盟商提出更多的管理要求，例如要求一級加盟商多開店而 壓縮二級加盟商，對于弱勢加盟商由強勢加盟商兼并或進行直營 要實現提高銷售能力和加強銷售控制，服裝公司的管理團隊和管理能力的提升是重要基礎。無論采取何種方式來實現從單兵 作戰到兵團作戰，對總部的參謀部和教導團都有極高的要求，同時 系統的建設和應用、對供應鏈的快速反應機制等也要求甚高。逐步滿足這些要求是公司發展的體現。 在提高銷售能力和加強 銷售控制的行業趨勢下，除了典型的加盟和直營之外，部分服裝公 司采取了一些新的銷售管理的形式。例如海瀾之家對加盟店鋪進行 直接的經營管理，一些女裝品牌把直營店鋪委托給外部銷售團隊經 營管理。 “兄弟爬山，各自努力”。服裝公司和加盟商都在前 進，先行者往往具有主導優勢，落后者或被動抵抗或主動突圍。 2002 年，百麗并購全國加盟商，佛山代理商不甘成為小股東而創立 了新品牌——星期六。因利益不同，達芙妮直營化的堅定態度與加 盟商的激烈反抗亦是情理之中。未來的服裝行業，服裝公司和加盟 商的合作與斗爭的故事仍將繼續上演。
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